Bài viết này khám phá lịch sử và khuôn khổ của các mục tiêu SMART, đồng thời đi sâu hơn vào thiết lập mục tiêu SMARTER.
Giới thiệu
Tôi tin rằng các chỉ số đo lường là nguồn sống của tất cả các tổ chức. Những đơn vị đo lường có thể được định lượng và theo dõi. Doanh thu, lợi nhuận, số lượng khách hàng, tỷ lệ chuyển đổi…
Hãy tìm hiểu cụ thể hơn nữa. Có các chỉ số về năng suất cá nhân, năng suất của nhóm, số lượng khách hàng phàn nàn, dự án đã hoàn thành, doanh số bán hàng, khách hàng tiềm năng được chuyển đổi, các bản sửa lỗi được thực hiện, các bản vá lỗi đã phát hành, sự hài lòng của khách hàng, số sự cố, số lần hiển thị trên mạng xã hội, các khoản đóng góp nhận được.
Tất cả những số liệu đó, những đơn vị được định lượng đó, đánh giá sức khỏe của tổ chức theo những cách khác nhau. Với tư cách là người quản lý, bạn chịu trách nhiệm về một tập hợp nhất định của các chỉ số đó và cách bạn và nhóm của bạn nắm quyền sở hữu các chỉ số đó thông qua việc sử dụng các mục tiêu.
Mục tiêu là kết quả mong muốn cho các chỉ số mà bạn quan tâm.
Bạn muốn tiết kiệm bao nhiêu tiền để nghỉ hưu, bạn muốn giảm bao nhiêu cân để có thân hình vừa ý, bạn muốn đọc bao nhiêu cuốn sách trong vài tháng tới. Nhưng đó là ở cấp độ cá nhân. Áp dụng điều đó cho một tổ chức, với các nhóm và phòng ban khác nhau, tất cả đều có nhu cầu, ưu tiên và kết quả mong muốn khác nhau.
Mục tiêu rất quan trọng vì chúng có thể giúp tạo ra trật tự từ sự hỗn loạn của tất cả các chỉ số đó. Chúng có thể cung cấp một định hướng rõ ràng để hướng dẫn hành vi của nhân viên, giúp đo lường mức độ thành công của các cá nhân và nhóm, và chúng thậm chí có thể là động lực hoặc cảm hứng khi một số loại mục tiêu được đặt ra. Nhưng quan trọng nhất, các mục tiêu cho phép chia sẻ sự liên kết, đoàn kết các thành viên trong nhóm và các nhóm hướng tới một mục đích chung.
Vì vậy, làm thế nào bạn có thể đạt được tối đa các mục tiêu? Có nhiều khuôn khổ thiết lập mục tiêu để giải quyết câu hỏi đó. Chúng tôi có KPI hoặc các chỉ số hiệu suất chính. Chúng tôi có MBO, hoặc quản lý theo mục tiêu. Sau đó, chúng tôi có OKR, hoặc mục tiêu và kết quả chính. Và cuối cùng, chúng tôi có những gì tôi sẽ tập trung vào trong bài này: mục tiêu SMART. Tôi sẽ nâng nó lên một tầm cao bằng cách nói về cách bạn có thể thực hiện việc đặt mục tiêu của mình thậm chí THÔNG MINH hơn.
» Xem thêm: KPI – Ứng dụng KPI trong Quản trị Doanh nghiệp
Tôi sẽ giải thích bí ẩn về việc thiết lập mục tiêu SMARTER trong suốt bài viết này. Trước tiên, tôi sẽ giới thiệu tổng quan về khung mục tiêu SMARTER, và sau đó tôi sẽ chia nhỏ khung đó thành các phần riêng lẻ.
Khung mục tiêu SMARTER
Năm 1981, George Doran đã viết một bài báo ngắn có tác động rất lớn, có tựa đề “Có một cách THÔNG MINH để viết các mục tiêu và mục tiêu của ban quản lý”.
Ông nói rằng, “Các nhà quản lý bị bối rối bởi tất cả các xung quanh từ các cuộc hội thảo, sách, tạp chí, chuyên gia tư vấn, v.v. Do đó, hãy để tôi gợi ý rằng khi cần viết các mục tiêu hiệu quả, các cán bộ, quản lý và giám sát của công ty chỉ cần nghĩ đến từ viết tắt SMART. ”
Đó là những gì đã bắt đầu tất cả. Bạn có thể đã nghe nói về các mục tiêu SMART và thậm chí có thể sử dụng chúng thường xuyên trong tổ chức hoặc nhóm của bạn.
Điều buồn cười, nếu không muốn nói là mỉa mai, là George Doran đã tạo ra từ viết tắt đó như một hướng dẫn dễ dàng cho các nhà quản lý và lãnh đạo để ghi nhớ năm khía cạnh quan trọng của việc thiết lập mục tiêu.
Mặc dù bản thân từ viết tắt này rất dễ nhớ, vì nó đã tồn tại hơn 40 năm, các phần riêng lẻ của từ viết tắt đã có một cuộc sống riêng và không dễ nhớ như vậy. Bạn có thể hỏi tại sao chúng không dễ nhớ như vậy? Tốt, hãy trực tuyến và tìm kiếm các mục tiêu THÔNG MINH.
Để giúp bạn tiết kiệm thời gian, tôi sẽ cung cấp cho bạn một bản tóm tắt nhanh: có rất nhiều quan điểm khác nhau về mục tiêu “thông minh” (SMART) là gì.
Đây là hương vị của những gì tôi tìm thấy trực tuyến.
- Đối với S là cụ thể, chiến lược và quan trọng.
- Đối với M, điều đó có ý nghĩa, có thể đo lường và tạo động lực.
- A là có thể đạt được, có thể điều chỉnh, tham vọng, có thể chuyển nhượng, liên kết và đồng ý.
- Đối với R là thực tế, phù hợp và hướng đến kết quả.
- Và đối với T, có sự kịp thời, liên quan đến thời gian và hữu hình.
- Về cơ bản, lớp vỏ của SMART vẫn được giữ nguyên, nhưng nó đã được làm rỗng để có chỗ cho bất cứ từ nào mọi người muốn đưa vào. Tất cả những từ tôi liệt kê đều quan trọng, nhưng một số từ còn hơn những từ khác.
Làm thế nào để chúng ta thu hẹp danh sách đó thành những phần quan trọng nhất? Đầu tiên, chúng ta hãy đi đến nguồn. Trong bài báo gốc của George Doran, từ viết tắt của ông là viết tắt của các từ cụ thể, có thể đo lường được, có thể chỉ định, thực tế và liên quan đến thời gian.
Sau đó, tôi đã thực hiện các so sánh khác nhau trực tuyến và nhận thấy rằng phiên bản thông dụng nhất của SMART hiện nay là viết tắt của cụ thể, có thể đo lường, có thể đạt được, phù hợp và kịp thời.
Mặc dù có rất nhiều lựa chọn thay thế, nhưng ba từ khá nhất quán, với những từ là cụ thể, có thể đo lường và kịp thời (hoặc, bạn biết đấy, liên quan đến thời gian). Ba trong số năm không tệ.
Những gì còn lại là A và R. Ba từ mà tôi đã liệt kê trước đó xoay quanh một ý tưởng tương tự: có thể đạt được, có thể đạt được và thực tế. Vì vậy, tôi sẽ đi với có thể đạt được, để gắn bó với phiên bản chung. Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng là R. Hiện thực đã được coi là có thể đạt được, và định hướng kết quả là hơi thừa với việc thiết lập mục tiêu ngay từ đầu. Có nghĩa là có liên quan là từ ở đây. Vì vậy, chúng tôi có các thông tin cụ thể, có thể đo lường được, có thể đạt được, phù hợp và kịp thời. Tôi có thể chỉ nói “Vâng, tôi sẽ sử dụng phiên bản thông thường,” nhưng tôi muốn đi sâu hơn một chút để giải thích lý do của mình.
Trước đó trong bài viết này, tôi đã đề cập đến việc thiết lập mục tiêu THÔNG MINH hơn. E và R thừa đó đến từ đâu? Vâng, cũng giống như ý nghĩa của SMART đã phát triển trong hơn 40 năm qua, chúng ta cũng hiểu về việc thiết lập mục tiêu.
Tương tự như vậy, bạn biết cụm từ, làm việc thông minh hơn, không chăm chỉ hơn? Đó là những gì tôi đang cố gắng nắm bắt ở đây – rằng mục tiêu có thể THÔNG MINH, nhưng mục tiêu của bạn có thể THÔNG MINH hơn.
Và tôi sẽ không ngạc nhiên chút nào nếu ai đó đưa ra khung mục tiêu THÔNG MINH NHẤT SMARTEST, nhưng chúng tôi sẽ chỉ ở mức THÔNG MINH hơn bây giờ. Dù bằng cách nào, E là viết tắt của “đánh giá” và R là viết tắt của “sửa đổi”.
Việc chỉ tập trung vào các đặc điểm của mục tiêu như cụ thể và kịp thời là chưa đủ mà còn cả cách bạn tương tác với các mục tiêu đó bằng cách đánh giá và sửa đổi chúng. Đó là hoạt động THÔNG MINH hơn.
Điểm rút ra chính từ phần đầu tiên này là từ viết tắt SMART để mô tả mục tiêu được tạo ra để giúp mọi người cải thiện cách họ tiếp cận, thiết lập và theo đuổi mục tiêu. Mặc dù thuật ngữ này đã phát triển theo nhiều cách khác nhau, nhưng SMART là viết tắt của các mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được, có thể đạt được, phù hợp và kịp thời. Và nếu bạn muốn thiết lập mục tiêu THÔNG MINH HƠN, bạn sẽ cần đánh giá và sửa đổi các mục tiêu đó.
» MIỄN PHÍ Đăng ký HỌC THỬ khóa học Chinh Phục Mục Tiêu Sống TẠI ĐÂY
Các phần riêng lẻ của thiết lập mục tiêu SMARTER
S * Specific * Cụ thể
Đầu tiên, mục tiêu phải cụ thể. Mục tiêu giúp hướng dẫn cách chúng ta hành xử và suy nghĩ bằng cách tạo ra và làm rõ các ưu tiên. Khi các mục tiêu không cụ thể, chúng không đưa ra hướng dẫn, chúng không thu hẹp sự tập trung của chúng ta.
Trong suốt phần này, tôi sẽ sử dụng một ví dụ về mục tiêu Bán hàng. Giả sử bạn là người quản lý bán hàng đặt mục tiêu với một thành viên trong nhóm và bạn nói “Đây là một mục tiêu tốt – tạo ra nhiều doanh số!” Và sau đó là mục tiêu. Điều gì xảy ra trong một tháng khi bạn đang xem xét tiến độ mục tiêu với thành viên trong nhóm đó? Không có gì thực sự. Bởi vì không có gì để theo dõi chống lại. Bạn không thể được nửa chừng cho nhiều. Có gì là khác nhau giữa người này với người khác. Và về mặt kỹ thuật, bạn thậm chí không biết mục tiêu đó có nghĩa là số lượng sản phẩm đã bán, giá trị đô la của tổng sản phẩm đã bán, giá trị đô la trung bình của tất cả các sản phẩm đã bán, v.v. Bởi vì bạn và thành viên trong nhóm của bạn không cụ thể.
Các mục tiêu cụ thể đặt ra kỳ vọng rõ ràng cho nhân viên. Bạn muốn thực hiện những gì? Mục đích của mục tiêu là gì? Ai tham gia? Có bất kỳ hạn chế hoặc yêu cầu nào khác cần ghi nhớ không? Vì vậy, thay vì đặt mục tiêu “Bán được nhiều hàng”, nó có thể là “Trong quý này, hãy đặt mục tiêu bán được ít nhất 100 sản phẩm”. Với lý do thành viên trong nhóm của bạn đã bán được 90 sản phẩm trong quý trước, vì vậy bạn nghĩ rằng họ có thể tăng sản lượng của mình trong quý này.
Đó là không nói gì đến hoa hồng, phí, bất cứ thứ gì tương tự – tôi đang cố gắng giữ cho ví dụ ở mức khá cao. Nhưng chúng ta có thể thấy rằng tính cụ thể của “ít nhất 100 trong quý này” sẽ có thể hướng dẫn nỗ lực của thành viên trong nhóm nhiều hơn là chỉ “bán được nhiều”.
Và chỉ vì bản thân một mục tiêu là cụ thể không có nghĩa là bạn cần phải cụ thể về cách đạt được mục tiêu đó. Quá trình đó phải là sự kết hợp giữa bạn huấn luyện nhóm của mình và cho họ sự linh hoạt để theo đuổi mục tiêu theo những cách phù hợp nhất với họ, phong cách làm việc và điểm mạnh của họ. Khi thiết lập mục tiêu với các thành viên trong nhóm của bạn, hãy nghĩ về nó giống như bạn đang ngồi trên ghế hành khách trên ô tô. Bạn có thể chỉ ra một điểm đến trên bản đồ và đưa ra hướng dẫn khi họ bị lạc hoặc đi quá xa khỏi con đường chính, nhưng bạn không nên là người lái xe hàng ghế sau. Bạn không nên ra lệnh cho mọi điểm dừng, rẽ và chuyển làn đường. Hãy để họ lái xe.
M * Measurable * Có thể đo lường
Khía cạnh thứ hai của việc thiết lập mục tiêu SMARTER là các mục tiêu phải có thể đo lường được. Điều này cho phép các mục tiêu được theo dõi, để đảm bảo tiến độ đang được thực hiện để đạt được mục tiêu. Số liệu chính xác nào được sử dụng và số lượng hoặc bao nhiêu?
Quay lại ví dụ. Bán 100 sản phẩm trong quý này hoặc bán rất nhiều. Một trăm sản phẩm có thể đo lường được – bạn có thể đếm được điều đó. Nó có thể được định lượng. Nhưng “bán được nhiều” không thể đo lường được vì chúng ta không biết “nhiều” nghĩa là gì và nó không thể định lượng được. 100 có nhiều không? Điều đó phụ thuộc vào thành tích trong quá khứ của thành viên trong nhóm của bạn. Nếu họ bán được 20 sản phẩm trong quý trước, thì đúng là 100 sản phẩm. Nhưng nếu họ bán được 200, thì không, 100 không phải là nhiều. Nhưng chúng ta không thể biết điều đó bởi vì “tạo ra nhiều doanh số” không cụ thể hoặc không thể đo lường được.
A * Achievable * Có thể đạt được
Khía cạnh thứ ba của việc thiết lập mục tiêu SMARTER là các mục tiêu phải đạt được. Điều này thành hiện thực – mục tiêu có thực tế không? Nó có thể đạt được trong khung thời gian đã cho không? Nó có thể đạt được dựa trên kiến thức, kỹ năng, khả năng, sở thích, điểm mạnh, điểm yếu và động lực của nhân viên không? Nó có thể đạt được ở tất cả?
Khía cạnh này đòi hỏi sự khéo léo nhất, kỹ năng nhất về phía bạn với tư cách là người quản lý, để điều hướng. Mục tiêu không thể quá thấp để nhân viên có thể dễ dàng đạt được mục tiêu của họ, có khả năng dẫn đến sự chán nản hoặc kỳ vọng rằng tất cả các mục tiêu trong nhóm của bạn đều dễ dàng như vậy.
Đồng thời, không nên đặt mục tiêu quá cao khiến nhân viên thất vọng, choáng ngợp hoặc thậm chí bực bội khi có một mục tiêu phi thực tế như vậy. Mục tiêu phải hợp lý. Bạn cần phải hợp lý khi đặt mục tiêu hoặc giúp các thành viên trong nhóm thiết lập mục tiêu của họ. Nếu một mục tiêu không thực tế để đạt được, thì việc đặt mục tiêu ngay từ đầu là vô nghĩa.
Quay lại ví dụ. Nếu các thành viên trong nhóm của bạn trung bình bán được 100 sản phẩm mỗi quý, thì việc đặt mục tiêu bán 20 sản phẩm hoặc 500 sản phẩm trong quý này là không hợp lý. Cả hai đều không thực tế. Các thành viên trong nhóm của bạn có thể dễ dàng đạt được mục tiêu bán được 20 sản phẩm, nhưng mục tiêu thấp đó chẳng có nghĩa lý gì vì điều đó khuyến khích nhóm của bạn đặt mục tiêu thấp và nỗ lực ít nhất có thể. Mặt khác, bán 500 sản phẩm, trong khi mức trung bình là 100, là không thực tế. Nó có thể không đạt được, và do đó vô nghĩa. Luôn có một điểm quan trọng trong việc xác định liệu một mục tiêu có thể đạt được hay không, và điều đó phụ thuộc vào bạn và thành viên trong nhóm của bạn để suy nghĩ thông qua các cột mục tiêu đó.
R * Relevant * Liên quan
Khía cạnh thứ tư của việc thiết lập mục tiêu SMARTER là các mục tiêu phải phù hợp. Có một số loại liên quan ở đây. Giống như mục tiêu có liên quan đến vai trò và trách nhiệm của một cá nhân không? Có liên quan đến khả năng và tiềm năng phát triển của họ không? Có liên quan đến việc đào tạo của họ? Có liên quan đến nhóm của bạn?
Khía cạnh này là về sự liên kết. Mục tiêu đó phù hợp với từng thành viên trong nhóm, mục tiêu của các thành viên khác trong nhóm cũng như các kế hoạch và mục đích chung của cả nhóm.
Thay vì đặt mục tiêu bán được 100 sản phẩm, bạn có thể hướng dẫn một thành viên trong nhóm viết 10 bài đăng trên blog trong quý này. Nó cụ thể, có thể đo lường được và giả sử thành viên trong nhóm là một nhà văn giỏi, vì vậy nó cũng có thể đạt được. Nhưng nó có liên quan không? Không.
Trong ví dụ này, bạn là giám đốc bán hàng, vì vậy thời gian dành cho việc viết các bài đăng trên blog có nghĩa là thời gian không dành cho việc cố gắng bán hàng, đó là trọng tâm chính của vai trò của thành viên nhóm đó và nhóm của bạn nói chung. Đây có vẻ là một ví dụ ngớ ngẩn, nhưng các nhà quản lý đôi khi đặt mục tiêu cho đội của họ hoàn toàn sai lệch với những gì nhân viên nên làm.
T * Timely * Hợp thời
Khía cạnh thứ năm của việc thiết lập mục tiêu THÔNG MINH hơn là các mục tiêu phải kịp thời. Mục tiêu trở nên cụ thể, có thể đo lường được, v.v. là chưa đủ – nhân viên cần biết mục tiêu cần được hoàn thành vào ngày nào. Thời hạn cho phép nhân viên ưu tiên mục tiêu nào nên đến trước và nó có thể giúp tạo ra cảm giác cấp bách tùy thuộc vào thời hạn còn bao xa.
Đối với việc có thể đạt được, có một điểm ngọt ngào cho sự hợp thời. Thời hạn không thể quá sớm, hoặc điều đó không thực tế và, bạn biết đấy, vô nghĩa. Nó cũng không thể quá xa trong tương lai, nếu không nó sẽ không được ưu tiên và có thể trở nên khuất tất, mất trí.
Đó là lý do tại sao các mục tiêu hàng tháng hoặc hàng quý là rất tốt, để cung cấp cho nhân viên mức độ ưu tiên nhỏ hơn. Và đối với những mục tiêu thực sự không thể được nhóm thành các phần hàng tháng hoặc hàng quý, hãy đảm bảo rằng có ít nhất một số loại cột mốc quan trọng trong cả năm. Giống như nếu bạn đặt mục tiêu bán 100 sản phẩm trong quý này, thì con số đó là khoảng 33 mỗi tháng.
E * Evaluated * Đã đánh giá
Khía cạnh thứ sáu của việc thiết lập mục tiêu SMARTER là các mục tiêu phải được đánh giá. Đây là nơi chúng tôi vượt ra ngoài các đặc điểm của mục tiêu và chuyển sang tương tác với mục tiêu. Đánh giá là xem xét và phản ánh. Cái gì hiệu quả, cái gì không. Những gì tốt đẹp, những gì không. Điều gì cản trở bạn và điều gì hữu ích trên đường đi.
Bước này được thực hiện tốt nhất trong các cuộc trò chuyện trực tiếp với từng thành viên trong nhóm, ít nhất là khi bạn đang xem xét các mục tiêu cá nhân chứ không phải mục tiêu nhóm. Kết quả là gì? Chúng ta đã kiểm soát được bao nhiêu đối với những kết quả đó? Chúng ta có hài lòng hoặc thậm chí có thể hạnh phúc với những kết quả đó? Chúng ta đã đặt đúng mục tiêu chưa? Điều gì đã gây ra kết quả mà chúng tôi nhận được? Chúng ta có theo dõi tiến độ mục tiêu của mình theo cách thúc đẩy tính minh bạch và trách nhiệm giải trình không?
Giai đoạn này luôn xảy ra sau các mốc quan trọng tùy thuộc vào cách nhóm của bạn theo dõi mục tiêu. Ý tôi là nếu bạn đặt mục tiêu hàng tháng, thì bạn cần phải đáp ứng ít nhất hàng tháng. Nếu bạn đặt mục tiêu hàng quý, thì hãy đáp ứng ít nhất hàng quý. Và bạn sẽ luôn có nhiều mục tiêu cùng một lúc – không bao giờ như thể bạn chỉ có một và chỉ một mục tiêu tại một thời điểm. Vì vậy, nếu bạn có mục tiêu hàng năm, bạn có thể đánh giá mục tiêu đó đồng thời với việc đánh giá mục tiêu hàng tháng hoặc hàng quý.
T * Revised * Đã sửa đổi
Khía cạnh cuối cùng của việc thiết lập mục tiêu SMARTER là các mục tiêu có thể được sửa đổi. Lưu ý rằng tôi đã nói có thể sửa đổi, không nên sửa đổi. Nếu các mục tiêu là THÔNG MINH và bạn đang đánh giá chúng với thành viên trong nhóm của mình thường xuyên, thì bạn có thể không phải sửa đổi bất cứ điều gì.
Nhưng mục tiêu không phải là hoàn hảo và cũng không phải là tình huống. Thứ xuất hiện. Một sự kiện trong đời, một thay đổi trong ngành, giảm quy mô công ty của bạn, thay đổi nguyên vật liệu hoặc nhà phân phối cho những thứ mà bạn có thể bán. Rất nhiều điều có thể xảy ra. Vì vậy, bạn, và đặc biệt là lãnh đạo tổ chức, không nên hành động như thể các mục tiêu đã được đặt sẵn 100%.
Việc sửa đổi diễn ra trong quá trình đánh giá, vì vậy hai giai đoạn này song hành với nhau. Khi đánh giá chung, bạn cần đánh giá xem liệu các mục tiêu có nên được sửa đổi hay không. Chúng ta nên thay đổi điều gì về các mục tiêu sắp tới và điều gì nên giữ nguyên? Làm thế nào chúng tôi có thể đảm bảo kết quả tốt hơn lần trước? Có các chỉ số khác nhau mà chúng tôi có thể theo dõi để thể hiện tốt hơn hiệu suất không? Những người khác hoặc những người bổ sung có cần được đưa vào các mục tiêu này không?
Giai đoạn này là thú vị nhất từ góc độ đạo đức và công bằng. Đầu tiên, bạn có thể không sửa đổi được mục tiêu do một số chính sách hoặc triết lý của công ty từ lãnh đạo, vì vậy bạn bị mắc kẹt với mục tiêu đã đặt ra. Nếu bạn làm việc trong loại hình văn hóa này, thì điều đó có nghĩa là bạn cần phải cẩn thận và chu đáo hơn nữa khi lần đầu tiên đặt mục tiêu của mình.
Tương tự như vậy, một số nhà quản lý hoặc nhà lãnh đạo có thể nghĩ “Chờ đã, nếu mục tiêu có thể được sửa đổi, thì điều đó có nghĩa là bất kỳ ai cũng có thể đặt bất kỳ mục tiêu nào họ muốn và luôn đạt được mục tiêu đó!”
Giống như nếu bạn đặt mục tiêu với một thành viên trong nhóm là họ bán được 100 sản phẩm trong quý này và họ chỉ bán được 50 sản phẩm, thì bạn có thể điều chỉnh lại mục tiêu cho quý tiếp theo cũng là 50 sản phẩm. Hoặc nếu mục tiêu hàng năm là 400 sản phẩm và họ ‘ chỉ ở mức 150 vào cuối quý thứ hai, sau đó giảm mục tiêu hàng năm xuống 300.
Điều quan trọng là phải xem xét, không chỉ từ góc độ tăng trưởng và năng suất, mà còn liệu điều đó có thể được nhìn nhận hoặc đóng khung là công bằng với các thành viên khác trong nhóm hay không . Việc sửa đổi mục tiêu đòi hỏi rất nhiều cân nhắc, đặc biệt nếu bạn đang sửa đổi nó trước khi đạt được mục tiêu đã đặt ban đầu.
Điểm rút ra chính từ phần này là các mục tiêu hướng dẫn các hành vi và ưu tiên của nhân viên. Các mục tiêu phải cụ thể để chúng đặt ra những kỳ vọng rõ ràng, có thể đo lường được để chúng có thể được theo dõi, có thể đạt được để chúng thực tế, phù hợp để chúng đáng giá và kịp thời để chúng có thể được ưu tiên. Cuối cùng, các mục tiêu nên được đánh giá và sửa đổi để huấn luyện và chỉnh sửa khóa học.
Kết luận
Trong phần tóm tắt của tập này, tôi đã thảo luận về nguồn gốc của các mục tiêu SMART, sự phát triển của SMART có nghĩa là gì và cuối cùng là sự phát triển tiếp theo đối với việc thiết lập mục tiêu SMARTER.
Mặc dù bây giờ bạn đã nghe tôi nói nhiều lần, nhưng thiết lập mục tiêu THÔNG MINH hơn có nghĩa là các mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được, có thể đạt được, phù hợp và kịp thời, và các mục tiêu đó phải được đánh giá và có thể sửa đổi.
Tìm kiếm liên quan
- mục tiêu smarter
- mục tiêu smart
- mục tiêu smart là gì
- nguyên tắc đặt mục tiêu smart
- mục tiêu smart mẫu
- thiết lập mục tiêu smart
- đặt mục tiêu smart
- cách đặt mục tiêu smart
- ví dụ thiết lập mục tiêu smart
- ví dụ mục tiêu smart trong kinh doanh
- ví dụ về mục tiêu smart
» MIỄN PHÍ Đăng ký HỌC THỬ khóa học Chinh Phục Mục Tiêu Sống TẠI ĐÂY
